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2022.04.26

企業創投經營:策略長有哪些關鍵任務?

企業創投或已成為當前經營的顯學,但如何能真正在這場長期策略的持久戰中,找出致勝的關鍵、為企業帶來加乘的效益表現?

劉文帥

劉文帥

獨立董事、元享投資董事長、識富天使會聯合創始人、2020總統盃黑客松優勝:奉茶行動共同發起人。曾於全球前三大工業網路設備大廠四零四科技擔任全球營運委員。2017年創立識富天使會串連台灣數百位天使投資人。

柏克萊加大Henry Chesbrough教授的經典管理書籍《Open Innovation》中,曾提到一個重要的「開放式創新」概念:企業應該要善用外部的想法與資源進行創新並拓展科技。

從這些年國外企業的發展中我也觀察到,他們一路走來從內部實驗室研究創新、到彼此間合作併購,甚至是近年來從與新創的合作,逐步走向成立企業創投(CVC)進入投資早期新創的狀態。這樣的趨勢,看在台灣企業的眼中是否能夠直接切入企業創投的階段、彎道超車?

先說結論:可以、有機會,企業可以考慮學習歐美企業從設立策略長這個角色切入。

從挑戰與機會畫出象限圖,策略長究竟落在何處?

傳統企業在管理上要進行扭轉跟改變時,常會遇到幾個面向需要克服。包括如何讓企業文化具備創業精神?在擁抱外部刺激的同時不至於水土不服、更重要的是知道企業要往哪裡走?訂定長期策略計畫,知道與外部新創合作的優先順序;還有應該保留多少資源來進行這個計畫?建立執行團隊與管理?

這每個問題其實都是大哉問、容我日後以個人的經驗再慢慢分享。但眼前如果企業想要彎道超車,不少我身邊的企業朋友們都會問我該如何跨出第一步,我通常會建議他們設立一個策略長吧!為什麼?從企業面臨的挑戰與機會來分析,不外乎可以分為外部市場/內部營運,以及已知/未知兩個軸向(如圖)。

你會發現一個上軌道的企業,大概左半邊兩個象限的事情就需要佔掉執行長7-8成以上的時間(如果是百分百,那真的需要找人來分擔一下了),而右下角象限的事情,大半有可能也是來自環境的改變項、如供應鏈關係或政府法規的要求,只是內部運營的改變是自己可以控制的,一旦確定想做,倒也不是什麼處理不了的事情。

策略長要做的,是將企業長期策略用符合成本的方式驗證

單從字面上來看「策略長」一職很容易誤解為「研究與規劃」企業的長期策略(右上角象限),這樣的工作內容,極有可能成為紙上談兵或淪落為執行長的研究助理,既沒有績效也得不到內部BU的尊重。說實在的若是如此也沒有設立的必要。

話說回來,既然是長期計畫,某種程度也在告訴我們,計劃本身就是具有很大的不確定性,於是這邊的工作重點不應該是計劃看起來有多宏大,或是給人有多麼深謀遠慮的幻覺,而是應該要放在「測試驗證」計畫可行性上。

而使用企業內部的資源來做高度不確定性的驗證,其實是不合經濟效益的。所以,藉由投資或是與新創合作來驗證企業的長期策略,如果規劃得當,從機會成本的角度來看,反而是成本比較低的一種做法。

「策略長」只是個代名詞,這個角色可以是執行長兼任,甚至是財務長、BU Head來兼任,但我希望鼓勵企業考慮用創投的方式,來與外部創新介接,關鍵不是財務上的投資回報有多少,而是讓企業規劃的長期策略,可以被驗證並成為可以被衡量的績效行動。

當然,也不是有了策略長後,企業創投的經營就能高枕無憂。在我過去與眾多企業朋友、新創團隊交手的經驗裡,還有許多企業創投在內部組織、文化形塑上的各種體悟,待我慢慢分享。當然,你也可以在有了策略長一職以後,同時與外部的智囊團隊緊密合作,讓更多業界的專業人士能協助你在企業創投佈局上、助一臂之力。